柳传志卸任联想集团(0992.HK)董事长

【男女收入差距扩大】

聯想當然也遇到過這些問題,但都在柳傳志的帶領下一一化解,即使受傷,也極少傷筋動骨,在此過程中,簡單明瞭又充滿智慧的柳氏管理語錄開始流傳:

進入《財富》500大是幾代中國企業家的夢想。在2019年《財富》500大榜單上,中國上榜企業129家(含港台),首次超過美國(121家)。

做這種跨行業跨時代的比較的確是苛責。在自己的本行,聯想仍然是王者。而當年的競爭者——康柏、DEC、AST、長城、方正、紫光、同方都沒了,IBM PC被聯想收購,宏基、惠普、戴爾被聯想超越。可以說,聯想的落後不是企業和企業家的落後,而是行業更新換代使然。與柳傳志同時代的張瑞敏有句名言——沒有成功的企業,只有時代的企業。

目前,中科院持有聯想控股29.04%股權,聯想控股持有聯想集團23.87%股權,通過聯想控股,中科院間接持有聯想集團6.93%股權。按2019年12月18日收盤價,中科院在兩家公司的市值合計146.2億元,是其出資額的7.31萬倍。即便股神巴菲特,面對這個投資回報率也是望塵莫及。

柳傳志的遺憾1998年改革開放20年時,聯想是中國科技行業的標桿,無論營收利潤社會聲望都遙遙領先,但柳傳志對聯想的實力有著清醒認識,他在接受採訪時說:“現在的聯想離我理想中的聯想還差得很遠,我心目中的聯想是長久的、有規模的、高技術的公司。我們通過貿工技走到了今天,現在需要加大技術含量,通過技術含量獲取利潤是我非常關心的問題。”

喬布斯和蓋茨都出生於1955年,他們比柳傳志和任正非幸運得多,21歲和20歲時就成立了自己的公司,比他們年長11歲的柳和任,年屆不惑才有機會嘗試自己的想法。

1994年之後,聯想接班人的競爭者是楊元慶、郭為、朱立南。經過五六年賽馬中相馬,柳做了一個各得其所的決定:把核心業務PC交給楊元慶,把第二大業務IT分銷交給郭為,帶朱立南二次創業聯想控股。

柳傳志最初很關註孫宏斌。孫宏斌回憶,柳傳志當時說人有三種,第一種是自己能幹成事的,第二種是能帶著一群人乾成事的,第三種是能審時度勢一眼看到底的,這種人極少。柳評價孫是第三種人,但缺點是做事不留餘地。

——永遠只做力所能及又有利可圖的事情;

中國企業聯合會、中國企業家協會按前三個指標排出了2019中國100大跨國公司榜單,其中聯想集團的跨國指數為60.15,吉利為50.69,美的為41.33,騰訊44.13,復星37.24,華為28.28,TCL 25.92。100大的平均跨國指數是15.96。

事實上,蓋茨沒能做到跨時代,因為他無法擺脫輝煌的當前業務的引力,他的繼任者、大學室友史蒂夫·鮑爾默亦然。微軟錯過了整個移動互聯網時代,在本世紀第二個10年開始後,似乎已無法避免走向邊緣的宿命。但是2014年接任CEO的薩提亞·內德拉輓救了微軟,辦法是擁抱新一波技術浪潮——雲計算。

聯想集團是中國第一家、可能也是迄今唯一一家真正意義上的全球化公司

2000年,56歲的柳傳志把聯想一分為二,PC業務交給時年36歲的楊元慶,IT分銷業務交給時年37歲的郭為,自己和另一位少帥、時年38歲的朱立南創立主營投資業務的聯想控股。第二年,IT分銷業務在香港上市,名為神州數碼(0861.HK,後更名為神州控股)。

但反過來講,偉大不就是做到了別人都做不到的事嗎?

2019年12月18日,聯想控股宣佈柳傳志卸任董事長、朱立南卸任總裁。1969年出生的CFO寧旻接任董事長,1971年出生的高級副總裁李蓬出任CEO。聯想控股認為,這對組合更年富力強、更具創新精神、更為國際化。

如果非要做階段性總結,那麼比較柳傳志和任正非的管理精髓或許能夠有所發現。在對人性的把握上,柳任都洞若觀火,柳的箴言是:小公司辦事、大公司辦人;任的箴言是:灰度、妥協、存天理、順人欲。在公司最高綱領的表述上,柳是:產業報國、搭班子、定戰略、帶隊伍;任是:以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥;在戰術目標上,柳強調:永遠只做力所能及又有利可圖的事情、鬥智不鬥勇、守正出奇、自己活也要讓別人活、絕不輕言放棄;任強調:狼性、秩序、紀律、飽和攻擊、永不服輸、集中優勢突破局部。

更不用提新一代平臺型科技巨頭。10年來,平臺型巨頭全面超越實業型巨頭,目前全球市值最高的5家公司都是平臺型科技公司(蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜、臉書),中國市值最高的兩家公司阿裡巴巴和騰訊也都是平臺型科技公司。2018財年,阿裡的營收只比聯想集團多346億元(3768億:3422億),但市值是其近70倍;騰訊的營收(3127億元)比聯想集團少295億元,但市值是其近60倍。

2018財年,聯想集團營收高達510億美元,但利潤率只有1.68%。近10年來,聯想集團只在2013財年利潤率超過2%,還有兩年錄得虧損。而聯想集團的核心供應商英特爾和微軟的利潤率均在20%以上。

這個人就是柳傳志。那天,他二次創業的成果聯想控股(3396.HK)在香港上市。那年,他71歲。

按照商務部研究院研究員、北京新世紀跨國公司研究所所長王志樂教授的定義,真正意義上的跨國公司必須做到四個全球化——營收全球化、資產全球化、員工全球化、管理全球化。

在129家中國上榜企業中,聯想的全球化程度是最高的。

2015年以來,隨著聯想華為此消彼長,比較二者得失的文章不計其數,其中絕大多數都是關公戰秦瓊式的無稽之談。聯想華為都有望成為中國企業中真正的百年老店,如今他們分別隻有35歲和32歲,還遠遠不到蓋棺論定的時候。

蘋果的拯救者是喬布斯本人,1997年他重返蘋果公司時該公司已瀕臨倒閉。喬布斯的方法是創造一個新時代——通過一系列革命性的硬件和軟件產品,蘋果公司重組了六個行業,成為有史以來第一家軟硬件協同的超級生態型公司。

這一制度設計讓老同志們的利益有了保障,其中很多人樂於為年輕人騰出發展空間。

柳傳志的管理思想為幾代中國企業家提供了營養

——自己活,也要讓別人活;——要改革但不能成為改革犧牲品,要有理想但不能理想化;

——小公司辦事、大公司辦人;

原標題:柳傳志的“遺產”和遺憾

柳傳志說,IT行業競爭太激烈了,大企業瞬間傾覆的案例比比皆是,自己要為聯想人開闢一條後路,萬一PC出問題了,大家不至於沒飯吃。

2005年,柳傳志卸任聯想集團(0992.HK)董事長,全力投入二次創業。此時,聯想集團已經完成對IBM PC業務的收購,成為僅次於惠普和戴爾的全球第三大PC企業。

除了周光召、路甬祥、白春禮幾任中科院院長的開明,柳傳志的智慧、堅毅和自我犧牲在16年的改製過程中起了決定性作用。對外,他成功說服了主管部門中科院、相關部門國有資產管理局、財政部;對內,他妥善平衡了創業元老、業務骨幹和未來人才的利益,最終實現了內外多贏。

聯想創辦之初,是中科院出資的全資國企,1994年,中科院將聯想35%的利潤支配權(分紅權)授予創業團隊;2001年,中科院和財政部同意將這35%變更為符合公司法定義的、可自由流通的股權;2009年,聯想引入戰略投資者,中科院股權降為29%,聯想完成民營化改造,成為中國大陸首家混合所有制的超大型企業。

1984年,40歲的柳傳志拿著中科院計算機研究所給的20萬元,創辦瞭如今全球最大的PC公司聯想集團。

細思後明朗:因為創業是團隊項目,路線是由班子定的,也是由班子執行的。有人和,沒有天時地利,也有可能成事兒;沒人和,有天時地利也成不了事。

2015年7月7日,馬雲、雷軍、王健林同時出現在北京國家會議中心並登臺向一個人表達敬意。

1984年被財經作家吳曉波稱為中國的“公司元年”,聯想、海爾、萬科、科龍、健力寶、巨人、南德等一大批日後呼風喚雨的公司都在該年創建,其中大部分到今天都已不復存在或者暗淡無光。那些擊跨他們的暗礁明堡有:產權問題、政商關係、守法與犯規、技術與貿易、激進擴張與穩健經營、多元化與專業化、人事鬥爭與接班人問題……

20年之後,聯想集團做到了全球PC老大,但始終未具備引領產業發展的核心技術,未能攀升到產業價值鏈的高端。

拿到35%分紅權後,柳傳志將其分作三份——其中的35%分給“參與創業的重要老同志”,共15人;20%分給“一般老同志”,共120人;另外45%留給1988年以後進入的新員工。他們共同組成員工持股會。

一直與聯想雙峰並峙的華為,2010年之後快速拉開了與聯想的差距,目前營收規模已是聯想的兩倍,利潤率則是四倍。

柳傳志把這一漫長改製稱為“拐大彎”。他說,目標越關鍵,越要拐大彎,著急上火拐急彎,就容易熄火翻車。

柳傳志、張瑞敏、任正非是他們那代中國企業家中最傑出的三位,柳任同年,張小五歲。柳秉承一代人做一代事的理念,已經功成身退;張還在堅持,但海爾已很難回到舞臺中心;只有任老而彌堅,率領華為取得跨時代的成功。

管理學家田濤曾論述,美國五百大平均壽命不到40歲、道瓊斯指數股企業只有1/4能活到50歲,美國企業的平均壽命是8.2歲,歐洲和日本企業的平均壽命12.5歲。在中國,改革開放30餘年來,上過MBA案例的優秀企業85%已經死去,中小企業的平均壽命只有3.7歲。像人一樣,一切企業都會衰老死去,而企業領袖的使命則是引導組織成員與死亡抗爭。

交班之後,柳傳志也不是甩手掌柜,關鍵時刻他仍然挺身而出。2008年聯想集團陷入巨虧,柳復出擔任董事長,扭虧後即再次卸任;2018年聯想陷入輿論危機,柳發出公開信,號召聯想數萬員工萬眾一心、同仇敵愾、誓死打贏聯想榮譽保衛戰。

這在很大程度上,決定了兩家企業組織形態、管理方式、行為方式的不同。迴首這兩家企業三十餘年的軌跡,我發現聯想的成功更具必然性,華為的成功則如任正非今年接受外媒採訪時所言,是一個小概率偶然事件,在中國不具可複製性。但從另一個角度,任正非更接近安迪·格魯夫說的“只有偏執狂才能生存”,而柳傳志的性格稟賦從事金融業會比從事實業更有優勢。

之所以如此,2004年聯想集團對IBM PC業務的收購起了決定性作用,一生謹慎的柳傳志“守正出奇”,拍板了這次“蛇吞象”的收購。當時聯想集團年營收29億美元,IBM PC業務的年營收是一百億美元。

——搭班子、定戰略、帶隊伍;

在公有製為主體、國有經濟占主導地位的中國,國企改製是中國企業的百慕大三角區,一頂“國有資產流失”的帽子,數十年來讓無數英雄折腰。四通、方正、科龍、長虹、春蘭、健力寶、萬家樂……N多企業因此由盛轉衰,N多企業家甚至為此身陷牢籠。

我曾疑惑,為什麼是“搭班子、定戰略、帶隊伍”,而不是“定戰略、搭班子、帶隊伍”,革命領袖不是說過“路線定了之後,幹部就是決定性因素”嗎?

如今,微軟和蘋果是唯二市值超過萬億美元的王者公司,並都由實業型公司進化為實業+平臺的生態型公司。

在1995年出版的《未來之路》中,比爾·蓋茨寫道:“沒有哪家公司能連續兩個時代獨占鰲頭。在PC時代,微軟已榮居群雄之冠。因此,從歷史角度看,微軟在信息高速公路時代(即互聯網時代)恐難再領風騷。但我想向歷史傳統挑戰,我認為成功的公司不能創新無非是一種傾向而已,如果你過於把精力集中於當前業務上,就很難變革和創新。”

蘋果和微軟共同締造了PC時代的輝煌,後者比前者輝煌得多,但他們都是實業型公司,那是那個時代的主流。

如果我們把比較視線投向大洋彼岸,那麼史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨無疑更符合跨時代成功的定義。有趣的是,微軟和蘋果的成功方式完全不同。

聯想集團和聯想控股平滑多贏地解決了國企改製問題

上述柳氏語錄中,最精華的莫過前三條,尤其是被稱為“聯想領導力三要素”的第一條。

馬雲說,這個人是中國企業家的楷模和偶像;雷軍說,這個人是每一個中關村人心中的教父;王健林說,這個人是中國企業家的領袖和榜樣,是他的大哥。

這九個字,以及這九個字的次序,反映了柳傳志對人性的深刻洞察,而管理的最高境界,就是洞察人性。

——人事問題絕不能“和稀泥”;

聯想集團和聯想控股平滑多贏地解決了接班人問題

但在科技行業,所謂一個時代,不過5-10年而已,每出現一波新的技術浪潮,就會顛覆一個舊時代、迎來一個新時代。從最近十幾年的趨勢來看,代際更替變得越來越快,現在舞臺中心的公司,下一個時代未必還在,現在不在舞臺中心的公司,只要還在舞臺上,下一個時代就仍有機會重回舞臺中心,就像微軟和蘋果。

因為這個缺點帶來的“捲款事件”,孫被柳送進監獄,刑期5年。但孫出獄後,柳又借給他50萬元作為安家費,並出資500萬元支持他創業,占其註冊資本的1/3。順馳上市時,又支持他向法院申請撤銷原判。至今,孫柳兩家人仍不時聚會。

——守正出奇;——入模子;——復盤;——成本控制就是從乾毛巾往外擰水;

聯想集團在2019年《財富》500大中位列第212位,2018財年營收510億美元,其中七成來自中國大陸以外並均衡分佈在美洲、歐洲、亞太等全球市場;員工5.7萬名,其中1.7萬名來自中國大陸之外;聯想集團董事會的10名成員中,既有中國大陸人、中國香港人,也有美國人、英國人和日本人。

和華為設計股權結構時將任正非單列不同,柳傳志是作為“重要老同志”的一員參與分配,他們那部分分紅權又分成18份,柳拿3份,常務副總裁李勤拿2份,其他人一人一份。在柳最早提出的方案里,他自己拿2份,李勤拿1.5份,其他人一人一份,後來中科院做主給他倆都上調了一點。

——退卻比進攻更需要勇氣;……柳傳志的管理思想已經融入了聯想系高管的血脈,無論是楊元慶還是獨立發展多年的郭為,言談之中,柳傳志的影響清晰可見。不僅聯想系,不僅IT行業,不僅他同時代的40後50後企業家、後一輩的60後70後企業家如雷軍劉慶峰等人、再後一輩的80後創業者如餓了麽的張旭豪等人,也都深受柳傳志的影響。

目前,柳傳志在聯想控股的持股比例是2.89%。

兩位教父戰略戰術的不同來自他們性格和成長經歷的差異。柳傳志帝都降生、出身名門,有“非同尋常的人情練達”,朋友遍及五湖四海;任正非寒門出身、僻處貴州、在饑餓線上度過童年少年,偏執激昂又長期抑鬱,沒有朋友也從不加入或組織任何“朋友圈”。

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